Defect 원인 분석 (Causal Analysis)의 이론과 전략 -02

이론 2) 외부 팀의 원인 분석 

많은 조직이 이상 징후를 조사하기 위해 프로세스나 프로젝트 외부에서 뽑은 팀을 할당하여 원인 분석을 시행한다.  
똑똑하고 경험이 많은 직원이 경험이 적은 직원이 문제를 해결할 수 있다는 취지다. 
이는 "감사" 사고방식을 반영합니다. 직원들이 애매하고 변화하는 환경에서 일해서가 아니라 직원들이 올바른 행동을 취하지 못해서 문제가 발생한다는 가정이다. 
린 접근법은 제조 상황에서 인과 분석을 포지셔닝하는 맥락을 살펴보는 것이 유용하다.
일본어 용어인 "젬바"는 "범죄 현장"으로 표현될 수 있다. 인과 분석은 결점이 발생한 실제 위치(젬바)에서 수행되어야 한다는 개념이다.
예를 들어 공장 바닥에서 멀리 떨어진 회의실에서는 나타나지 않을 수 있는 문제의 원인이 되는 요인이 환경에 있을 수 있다. 가장 효과적인 인과 분석은 문제에 대한 모든 영향을 고려할 것이다.
지적 프로세스에서의 소프트웨어 개발 프로세스이다. 그것은 사람들의 머릿속에서 일어나다. 소프트웨어 프로세스를 실행하는 사람들은 인과 분석 프로세스에 참여할 필요가 있다.
실무 경험이 있는 다른 사람들이 권장하는 방법은 오류 인과 분석의 책임을 실수에 기여한 소프트웨어 개발자 또는 유지관리자에게 전가한다. 
그들은 무엇이 잘못되었고 어떻게 그것을 예방할 수 있는 가장 좋은 자격을 갖추고 있다. 일부 Six Sigma 구현에서는 연구 중인 특정 프로세스나 조사 중인 결함에 대한 경험이 거의 없는 "블랙 벨트"에게 원인 분석 책임을 체계적으로 할당하여 이 문제를 악화시킨다. 
어떤 훈련으로도 실제 상황에 관여함으로써 얻은 통찰력을 대체할 수 없다. 

이론 3) 높은 성숙도에 대한 원인 분석

CMMI는 성숙도 레벨 5에 원인 분석 및 해결을 할당한다. 마찬가지로, 이전 버전인 CMM은 성숙도 레벨 5에 결함 방지(Defect Prevention)를 할당했다.  
이는 성숙한 조직만이 공식적인 인과 분석을 통해 이익을 얻을 수 있다는 인상을 준다. Six Sigma 프로그램은 종종 훨씬 더 까다로운 통계 기법의 커리큘럼에 인과 분석을 포함시켜 단순한 결함 인과 분석 기법의 독립적인 적용을 저해한다. 인과 분석은 잘 정의된 모든 공정에 효과적으로 적용될 수 있다. 이를 위해서는 전체 공정이 잘 정의되지 않고 인과 분석이 적용되는 부분만 필요하다. 
또한 프로세스 정의는 완료되어야 하지만 특정 CMM/CMMI 성숙도 또는 역량 수준을 충족할 필요는 없다. 

이론 4) 작은 개선은 중요하지 않다.  

인간의 본성은 점진적이고 지속적인 개선보다는 혁명적이고 극적인 변화를 선호하는 경향이 있다. 인과 분석 팀에서 도출한 많은 권고사항은 커뮤니케이션과 프로세스를 소폭으로 개선하는 작은 변화이다. 
그러나 이러한 작은 변화는 장기적으로 극적인 영향을 미칠 수 있다.
이러한 작업은 프로젝트 프로세스의 일부 측면을 "정리"한다.   
많은 조직이 그에 상응하는 대규모 투자를 통해 보다 극적인 조치(예: 새로운 기술 및 프로세스)를 취하는 것을 선호할 수 있지만, 현재 프로세스에 대한 점진적인 변경으로 상당한 개선을 얻을 수 있는 경우가 많다. 

원인 분석 전략 

 

종종 인과 분석 프로세스와 기법을 직원에게 가르치지만 적용 시기와 위치에 대한 지침은 거의 제공되지 않다. 결과적으로, 인과 분석의 적용은 임시방편이 된다. 더욱이, 경영진은 사람들이 일단 교육을 받고 나면, 어떻게든 중요한 문제를 찾아내고 인과 분석 과제를 그들의 스케줄에 맞추어 수행할 것이라고 종종 가정한다. 인과 분석 전략은 인과 분석을 수행해야 하는 시기와 장소를 정의해야 한다. 조직의 프로세스 개선 목표와 현재 성과 수준에 대한 이해를 바탕으로 한다. 
인과 분석 전략은 조직 내의 중요한 문제에 리소스가 체계적으로 적용되도록 하는 데 도움이 된다.