조직은 개인의 충성심을 시험한다
조직은 계급사회다. 따라서 조직은 상사에 대한 복종으로 질서가 유지된다. 반대로 상사에 대한 반항 은 필연적으로 조직을 파괴한다. 오늘날과 같이 불안정한 사회일수록 조직의 압력이 인간의 심리에 주는 영향은 커진다. 일단 조직에 들어가면 조직에서 소외되지 않기 위해서 좋든 싫든 조직의 압력에 따라야 하기 때문이다.
라이벌에게 어떻게 대응할 것인가
동료와 친구는 조직 속에서 출세 경쟁의 라이벌이고, 사람은 누구나 모르는 사이에 상대의 실패를 은근히 기대한다. 상대의 실패를 바라는 것은 소극적이고 단순한 심리이지만, 누구에게나 공통적으로 나 타날 수 있는 성향이다.
한편, 상사와 부하의 관계는 위협과 복종의 관계라고 해도 좋다. 부하직원의 출세와 욕구 실현의 열쇠를 상사가 갖고 있기 때문에 라이벌인 동료를 배신해서라도 상사를 따르지 않을 수 없다. 또한 상사 와의 관계에서는 유능함을 너무 겉으로 드러내지 않는 편이 좋은 경우가 많다. 상사에게는 부하도 라 이벌이다. 유능한 부하일수록 만만찮은 라이벌로 보고 있음에 틀림없다.
의사결정을 부드럽게 할 수 있는가
대부분의 일본 기업은 미들 업다운이라는 의사결정 방식을 취하고 있다. 이것은 중간관리직을 중심 으로 하는 의사결정방식으로 이 방식에서 가장 문제가 되는 것이 소위 품이다. 이것은 조직의 하위 자가 계획을 기안하고 그 사항을 용지에 기입해, 순차적으로 상위자와 관계 부서의 결재를 얻는 구조를 말하는데 특히 의사결정의 지연이 가장 큰 문제로 꼽힌다.
품의가 제대로 기능을 발휘하기 위해서는 사전 교섭이 포인트다. 품의가 기안서의 형태가 되기 전에 중요 관계자에게 비공식적으로 설명·타진하고, 양해를 얻는 것이 중요하다. 사전 교섭을 태만히 하면 어떤 뛰어난 제안도 찬성을 얻기 어렵다.
회의석상에서 갑자기 제안을 내게 되면 곧장 거부당하거나 여러 가지 트집을 잡히는 일이 많다. 아무 리 실력자의 제안이라 해도 일단 양해는 얻겠지만 실행 단계에서 저항에 부딪히는 경우가 많다. 문제 가 되는 의사결정의 속도에 대해서도 사전 교섭을 잘하면 품의는 의외로 빨리 돌아간다.
인간적인 매력도 평가의 대상이다
1990년대 불황 이후 일본 기업들의 인사평가에 대한 결함이 지적되고 있는데 그 가운데 하나가 종합 평가의 문제다. 종합평가라는 것은 부하를 전인적으로 평가하는 것이다. 이런 전체평가가 비판받는 것은 주관과 자의가 개입될 소지가 있기 때문이다.
이와 반대로 분석평가란 한 사람의 인간에 대해 다방면에서 각각 분석적으로 평가한 후, 그 결과를 종합하는 것이다. 분석평가는 말하자면 부분의 평가이기 때문에 불량 부분이 발견되면 그것을 새로운 것으로 교체하지 않으면 전체가 움직이지 않는다.
이런 생각은 분명 합리성을 띤다. 미국 기업이 너무나도 간단히 종업원을 해고하는 것은 인간부품론 의 합리성에 맞는 것이다. 그렇지만 인간은 복잡한 존재다. 하나하나의 분석평가가 높아도 전체로 보 면 박력이 부족한 인간이 반드시 존재한다. 반대로 부분의 평가 레벨은 낮지만 매우 인간적인 매력이 있다든지 결과적으로 좋은 업무 결과를 남기는 사람도 있다.
이렇게 생각하면 종합평가인가, 분석평가인가의 이분법이 아니라, 우선 종합평가에서 인물의 전체상을 파악한 후에 분석평가로 부분평가를 철저하게 시행하여 종합평가의 부족을 채우는 방법도 좋은 대안 이 될 수 있을 것이다. 마음을 열고
호의적인 태도를 갖는다
인사고과를 시행할 때 피해야 할 것은 인사고과의 에러이다. 그 하나로 헤이로우 효과(halo effect)'가 있는데 후광효과 또는 후배 효과라고 부른다.
어떤 사람에게서 뭔가 뛰어난 점 하나를 발견하면 다른 나머지가 뛰어난 것처럼 보여 그 사람을 실제 이상으로 높게 평가하게 되는 것이다. 인사고과로 말하면 자기가 호의를 갖고 있는 부하에 대해서는 평가가 관대해지기 쉽다. 이와 반대로 호의를 갖고 있지 않은 부하에 대해서는 평가가 엄격해진다. 역 헤이 로우 효과다. 이렇게 되면 객관적 평가를 할 수 없게 된다.
그러나 인간관계는 본질적으로 감정의 관계다. 실제 평가에서 업무평가만으로 끝나는 것이 거의 불가 능하다. 직장에서 호의(好意)관계는 무시할 수 없는 것이다. 자진해서 직장에서 호의 관계를 만들기 위 해 노력하고 풍토를 밝게 하는 사람과 개인적이고 협조성이 떨어지는 사람을 구별하는 것은 당연하다. 따라서 헤이 로우 효과를 완전히 부정하는 것이 아니라, 오히려 잘 활용하는 것이 중요하다.
솔직하고 적극적으로 반응한다
커뮤니케이션의 원칙은 상대를 신용하는 것이다. 인간은 상대가 자신에게 솔직하게 반응해 줄 때 큰 만족감을 얻는다. 상대가 솔직하게, 그리고 적극적으로 반응해 준다는 것은 그만큼 이쪽에 관심과 신 뢰를 보이고 있다는 것이다. 그러한 반응에는 이쪽에서도 상대에 대해 관심과 신뢰로 대응해야 한다.
인맥은 가장 중요한 브레인이다
샐러리맨에게 직무 수행상의 지식과 기술이나 건강 이상으로 중요한 재산은 인맥이다. 누구나 스스로 활동영역을 확대하고자 생각했으면 우선 인간관계를 활발하게 하지 않으면 안 된다. 특히 자기보다 뛰어난 사람과의 관계를 넓혀나가는 것은 대단히 중요하다. 인맥은 사내에서 뿐 아니라 사외에서도 만 드는 것이 중요하다. 사외에서의 인맥은 인생에서 좋은 브레인이 되어준다.
인맥 만들기의 포인트는 우선 키맨'을 붙잡는 것이 선결 과제다. 각각의 분야에는 반드시 주도적으로 뭔가를 할 수 있는 사람이 존재한다. 이 사람이 키맨이다. 키맨을 붙잡으면 그의 소개로 인맥이 점점 넓어진다. 이런 사람들은 예외 없이 인연을 잘 살리고 주위에 좋은 사람들이 많기 때문이다.
은혜를 입었으면 은혜를 갚는 과정에서 사람은 친해진다고 한다. 결국 인맥 만들기의 요점은 인연을 얼마나 잘 만들어 가는가에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 변변찮은 인간은 인연을 만나도 인연을 알아보지 못하고, 중간 정도의 사람은 인연을 알아보나 인연을 살리지 못하고, 뛰어난 사람은 옷깃만 스치는 인연도 살린다. 는 말이 있다.
목표 달성에 집약되는 강력한 리더십
원래 가치관과 관심이 다른 인간끼리 사이좋게 하나로 뭉쳐지는 것은 무척 어렵다. 그러나 기업에서 는 공동의 목표 달성을 위해 무리하게라도 신뢰 관계를 만들지 않을 수 없다. 강제적으로 만들어진 인간관계이기 때문에 작은 일에도 다투고 감정의 대립이 발생하는 것은 피할 수 없다. 이른바 갈등이라는 것이다.
조직은 기본적으로 경쟁사회이고, 지위 관계가 있다. 조직에서 사람들은 서로 경쟁 상대이고 상대의 출세를 방해하는 관계이다. 어쨌든 조직의 인간 관계는 친화, 대립, 경합의 세 가지 측면이 있다.
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